LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD MEDIANTE
UNA APORTACIÓN PARA IMPULSAR LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLAR AL GRUPO Y AL INDIVIDUO
Mariscal Alvarado Sergio P.
Francis García Ramón
GENERACIÓN DE LA CALIDAD DEL KAIZEN Y SU ASIMILACIÓN EN LA TQM
Resumen
Este
trabajo es tan sólo uno
de los resultados del esfuerzo que se viene haciendo en la Línea de
Investigación Institucional (ITESCA): “Gestión de la Calidad y
Diseño de Experimentos”, coordinadamente con la Facultad de
Ingeniería Industrial del Instituto Superior Politécnico “José
Antonio Echeverría” de la Habana, Cuba y la Facultad de Ingeniería
de la Universidad Nacional Autónoma de México. Los principales
objetivos son:
-
Caracterizar al Kaizen como un sistema conceptual e instrumental asimilado en la Administración de la Calidad Total, enmarcado por un contexto económico-productivo de la realidad latinoamericana: el caso mexicano.
-
Analizar la práctica del Kaizen en la TQM a través de la estrategia de vitalización de las 5S.
-
Aportar un planteamiento genérico basado en las 5S, que describa un conjunto de mecanismos básicos que permitan impulsar el subsistema social a nivel del grupo y del individuo en los sistemas sociotécnicos, siendo éstos los indicadores del liderazgo moderno.
ABSTRACT
This work is just one of the results of the efforts that have been made ithe Institutional investigation line (ITESCA): “Quality Management and Design of Experiments”, coordinately with the Faculty of Industrial Engineering of the Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverria” in La Habana, Cuba and the Faculty of Engineering of the Universidad Nacional Autónoma de Mexico. The main objectives are:
- To characterize Kaizen as a conceptual and instrumental system assimilated in Total Quality management, frame worked by a economic-productive context of the Latin-American reality: the Mexican case.To analyze Kaizen practice in TQM tough a vitalization strategy of the 5S.To contribute a generic exposition based on the 5S, that describes a group of basic mechanisms that will allow to impel the social subsystems at the level of the group and of the individual in the socio technical systems, being these the indicators of modern leadership.
minimizar costos INICIO
Todo
el ambiente en la búsqueda de la competitividad global de las empresas
que implica calidad y productividad, de una mayor eficiencia y
racionalidad en el uso de los recursos, de los procesos de mejora
generales y parciales de las empresas, de los replanteamientos de la
cultura de trabajo y el rediseño de procesos productivos, de la
diversificación de productos, de la adecuación de los sistemas y
normas de las empresas para la exportación, de la responsabilidad
social y ambiental de las empresas y de la perspectiva histórica de la
agenda industrial mexicana y latinoamericana, le ha abierto las puertas
a la gestión de la calidad a través de la administración de la misma,
y a un pensamiento gerencial proactivo cada vez más amplio y
generalizado.
LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD MEDIANTE EL KAIZEN A TRAVÉS DE LAS 5S
La
gestión de la calidad, por su parte, ha evolucionado estableciendo
generaciones que se traslapan debido a que el nivel de madurez de las
empresas y el proceso de asimilación de la cultura empresarial en las
organizaciones y países camina a diferentes ritmos. Así, encontramos en
la actualidad organizaciones que basan sus estrategias de calidad en
generaciones desde la inspección por muestreo y el control de calidad
en línea, pasando por el aseguramiento de la calidad, la calidad total
y el Kaizen, hasta la reingeniería y la
TQM (Mariscal, 2002).
Efectivamente,
el Kaizen o mejoramiento continuo puesto en marcha es una generación de
la gestión de la calidad en sí misma, sin embargo, en la actualidad,
además, se encuentra asimilada como tecnología de vanguardia en la TQM.
En
este contexto, en este documento rescatamos al Kaizen que fue producto
de la síntesis realizada por Masaaki Imai, acerca del trabajo realizado
por Kaoru Ishikawa, uno de los “Gurús” del Control Total de la
Calidad del Japón, y de Taiichi Ohno que inició los sistemas “Justo
a Tiempo” y “Kanban”, los cuales sustentaron sus prácticas en las
propuestas de uno de los grandes artífices del Milagro japonés, W.
Edwards Deming.
Así
mismo, en el marco de una Calidad total Kaizenizada, enriquecida por una
ingeniería de calidad madura y retroalimentada con una experiencia de
varias décadas, se centra atención en las 5S, una de las estrategias
de vitalización por excelencia del Kaizen, que, implícita muchas veces
y explícita en otras ocasiones, se ha constituido en una revolución
para el involucramiento, el compromiso y la proactividad del elemento
humano, aportando un conjunto de mecanismos básicos, de impulso del
subsistema social a nivel del grupo y del individuo, en los sistemas
sociotécnicos, de tal manera que está propiciando administración
efectiva y eficiente, así como desarrollo humano para el grupo y para
el individuo.
II. GENERACIÓN DE LA CALIDAD DEL KAIZEN Y SU ASIMILACIÓN EN LA TQM
EL
KAIZEN, UNA CRÍTICA A LA ADMINISTRACIÓN OCCIDENTAL
Imai,
presenta el planteamiento del Kaizen a la Administración occidental
en diversos tópicos y seminarios desde inicios de los 80`s del
siglo XX hasta su obra, Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva
Japonesa (Imai, 1989).
El
concepto de administración de la calidad, surge y se consolida en la
generación del Kaizen. Mientras en occidente se desarrolla un estilo
orientado a resultados, “enfatizando los controles, desempeño,
resultados, recompensas (por lo general financieras) o la negación de
recompensas e incluso castigos” (Imai, 1989), todos ellos llamados
criterios R “cuantificables con facilidad y a corto plazo” (Ídem),
en Japón se consolida un estilo de administración orientado a procesos
que implica un enfoque a las personas. “En la administración
orientada al proceso, el gerente debe apoyar y estimular los esfuerzos
para mejorar la forma en que los empleados hacen su trabajo” (Idem).
Este
último enfoque supone una visión de largo plazo y, por lo general,
requiere un cambio de comportamiento. Algunos criterios para ameritar
las recompensas en este estilo son: disciplina, administración del
tiempo, desarrollo de habilidad, participación, principios morales y
comunicación. “En una Estrategia de Kaizen estos criterios se
denominan: Criterios P” (Idem) y se articulan para integrar el llamado
Humanware.
El
Kaizen es una sombrilla que cubre las prácticas administrativas y de
manufactura que han adquirido desde los 90`s del siglo pasado, gran
influencia en la productividad y competitividad empresarial en un gran número
de empresas y países, como es el caso de México. Lo hace, rescatando
el enfoque de diseño en todas sus expresiones, pero dándole mayor
relevancia al enfoque de diseño de las aplicaciones futuras del proceso
administrativo de la empresa.
Desde
fines de los 80`s se ha intensificado un viraje de la producción
Japonesa hacia las áreas de alta tecnología, en ese sentido la
administración industrial y estratégica de ese país ha preferido
procesos de innovación y de mejora orientados a la tecnología para
generar productos innovadores [orientados a Kaizen]. En los sectores de
baja tecnología, por su parte, se ha preferido procesos de mejora
orientados a las personas para obtener productos [orientados a Kaizen]
(Lathrop, 1995).
Una
fuerza adicional de la tecnología Japonesa configurada en este
contexto, es la estrecha conexión entre desarrollo, diseño y la línea
de producción, siendo de simple sentido común en Japón, pero no
siempre en Estados Unidos, Europa, y menos aún en los países en vías
de desarrollo y los países con economías emergentes como los nuestros.
En
el Kaizen se establece que lo más importante para llevar a cabo el
Control Total de Calidad (CTC), no es tanto el producto, sino la calidad
de las personas. Construir calidad en las personas es hacerlas
conscientes del Kaizen, buscando:
- Proporcionar
bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente.
- Dirigir
la compañía para que obtenga el mayor valor agregado del mercado.
- Ayudar
a los empleados a desarrollar su pleno potencial para alcanzar las
metas de la compañía.
Las
ventajas japonesas puestas en marcha por el Kaizen por sobre occidente
con respecto al CTC, y que sirven de referencia para incorporar los
elementos sustantivos a la formación de una nueva cultura empresarial
de todos en el ámbito de México y Latinoamérica, son entre otras las
siguientes:
1.
Fuerza de trabajo culturalmente más homogénea.
2.
Existe bastante personal preparado para aplicar las técnicas de
calidad.
3.
Los altos gerentes de las compañías están dedicados al CTC.
4.
Existe un axioma Japonés: “Empieza con entrenamiento y termina
con entrenamiento”.
5.
Una estructura nacional orientada a alcanzar la calidad y la
competitividad.
El
concepto CTC del Kaizen se sintetiza en las siguientes frases claves:
1.
Hablar con datos
2.
La calidad es lo primero, no las utilidades.
3.
Administrar el proceso anterior (administrar contra la
corriente).
4.
El proceso que sigue es el cliente.
5.
CTC orientado al cliente, no orientado al fabricante.
6.
Principios y propósitos del CTC con entrenamiento.
7.
Administración funcional transversal.
Hasta
esta generación del mejoramiento continuo de la calidad puesto en
marcha, es donde “la calidad empieza a pagarle la inversión a las
empresas que han estado en la búsqueda del negocio por calidad”
(Valdés, 1995), y no sólo eso, además, “la calidad se vuelve negocio”
(Zárate, 1985 referido por Valdés, 1995) .
Ahora,
como “la calidad se mide” ( Crosby, 1987) y es posible con esta
premisa mejorarla, entonces las especificaciones del cliente y las del
producto empiezan a acercarse más.
La
Dirección general, empieza a delegar la responsabilidad de la calidad
en cada uno de los miembros de la empresa y asume el papel de
coordinador de los esfuerzos en calidad. El Director General y los altos
directivos empiezan a dar el ejemplo con mayor frecuencia y esto permite
que “la cultura de la efectividad del Control Total” (Ishikawa,
1980) prenda en forma más amplia en las empresas que lo practican.
El
enfoque estratégico de la planeación de la calidad y el alineamiento u
horizontalización de gente, tareas y procesos hacia sus metas y cliente
externo, mediante la Administración Hoshin (despliegue de políticas)
surge en esta generación de la calidad del Kaizen. La estructura de las
empresas en Kaizen, se mantiene piramidal, pero continúa reduciendo
niveles, buscando mayor flexibilidad y transversalidad.
Si
el Kaizen se mezcla adecuadamente con la Innovación
puede traer beneficios inusitados, pero más aún, la clave del
Kaizen es una fase de transición entre el mantenimiento de estándares
hacia una etapa de innovación de estándares que engrandece la
competitividad de las empresas debido a que amplía el número de
involucrados en la búsqueda del mejoramiento de éstos.
Lo
anterior, permite precisar el porqué las herramientas y técnicas del
Kaizen no son de mayor complicación en primer instancia, pero que en
los niveles de la administración media y superior, combinando su
plataforma filosófica, metodológica e instrumental con el enfoque de
investigación y el de la propia Ingeniería de Calidad, pueden aportar
significativamente a la calidad, productividad y por lo tanto, a la “competitividad
de las empresas, y organizaciones” (Orozco y Jiménez, 1998) .
LA
PRÁCTICA DEL KAIZEN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
El
Kaizen se orienta a la Administración, al grupo y al individuo, lo que
permite observar una orientación global. El Kaizen orientado a la
administración es una parte vital ya que concentra los puntos lógicos
y estratégicos más importantes, además de dar el impulso para
mantener el progreso y la moral. El tipo de proyectos que estudia,
requiere una gran habilidad en la resolución de problemas, así como
conocimientos profesionales y de ingeniería.
Esta
orientación del Kaizen también involucra enfoques de grupo, aunque
esto difiera propiamente de los Círculos de Calidad, ya que son
compuestos de la administración y del Staff y su trabajo se considera
rutina de la organización.
El
Kaizen orientado a la administración implica atención en las
instalaciones y en el sistema. El Kaizen en las instalaciones significa
disminuir al máximo los niveles de inventario y cambiar la disposición
de la planta para aumentar la eficiencia, en una prioridad máxima y
ocupa los mayores esfuerzos de la práctica del Kaizen, valiéndose para
esto, de técnicas y herramientas como las ya mencionadas: el
Jidohka, Kanban, Justo a Tiempo y Manufactura de Clase Mundial.
El
Kaizen en los sistemas, implica que la alta dirección puede emplear
conceptos como la administración funcional transversal para encontrar
el mejoramiento de la planeación, el control, la toma de decisiones, la
organización y los sistemas de información de toda la empresa. Si se
emplea como método permanente al Kaizen orientado al grupo, éste se
representa por los círculos de calidad y los grupos pequeños, quienes
hacen uso de herramientas estadísticas para la resolución de
problemas.
La
importancia de la formación de grupos en Kaizen, no se encuentra sólo
en la resolución de problemas, sino en el aumento de la moral y en el
sentido de involucramiento por parte de los empleados. Para impulsar las
actividades de estos grupos, es necesario que la administración comprenda su importancia, sino que vea la forma de apoyarlos al máximo.
Algunas
de las ventajas que se obtienen de la formación de estos grupos son:
1.
Se fortalece el sentido del trabajo en equipo.
2.
Se comparten y coordinan mejor las funciones repetitivas.
3.
Se mejoran los niveles de comunicación en todos los sentidos.
4.
Se eleva la moral.
5.
Se adquieren mayores habilidades y conocimientos.
6.
Se desarrollan actitudes más cooperativas.
7.
Se mejoran las relaciones de Administración-Trabajador.
En
lo que respecta al Kaizen orientado al individuo, el trabajador debe
primero que nada adoptar una actitud positiva hacia el cambio y el
mejoramiento de la forma en que se trabaja. La máxima de esta orientación
del Kaizen no son los beneficios económicos, sino la elevación de la
moral, el sentido de integración y de responsabilidad por parte de los
empleados.
El
sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al
individuo, y para implantarlo la alta administración debe diseñar un
plan muy bien trazado para hacerlo dinámico. El sistema de sugerencias
tiene tres etapas:
1.
La administración se enfoca a motivar a los trabajadores para
que estos hagan todo tipo de sugerencias sin que importe la calidad de
las mismas (Cantidad no calidad).
2.
La administración proporciona educación a los empleados para
que estos puedan hacer mejores sugerencias (Mejoramiento después de la
educación).
3.
Ya que los trabajadores se encuentran interesados y motivados,
puede entonces la administración preocuparse por el impacto económico
de las sugerencias y en esa medida establecer un sistema de estímulos y
reconocimientos.
En
general, se considera aceptable una sugerencia que ayude a :
1.
Facilitar el trabajo.
2.
Eliminar la monotonía y el fastidio en el trabajo.
3.
Hacer más seguro y productivo el trabajo.
4.
Mejorar la calidad del producto.
5.
Ahorrar tiempos y costos.
“El
trabajo en equipo se
convierte en un estándar de actuación...el personal comienza a mejorar
sus propias actividades y a cuantificar estas mejoras” (Valdés,
1995), debido a que se desarrollan multihabilidades, baja la deserción,
las faltas y los retardos, ya que el personal se siente con mayor
compromiso en su responsabilidad con la empresa y con el país.
La
disminución de niveles, la transversalidad y el involucramiento de todo
el personal en los asuntos de la empresa, produce la mente y corazón de
obra, en oposición al antiguo concepto de mano de obra. Este recurso
humano multihábil, flexible y participativo, piensa globalmente. pero
actúa localmente y se constituye en sí mismo como unidad estratégica
de negocios.
Cabe mencionar que las empresas se enfrentan en esta generación del Kaizen a la falta de información para el futuro: grado de satisfacción de los clientes, índice de retención de los mismos, medida del capital intelectual de la organización, etc. Entonces se comienza a buscar esta información en los componentes intangibles.
Por
otro lado, para mejorar la competitividad, “se eficientiza la
optimización mediante Justo a Tiempo y Manufactura de Clase Mundial”
(Mariscal, 19972), y con estas técnicas, la eliminación de todas las
operaciones y etapas que no le agregan valor al cliente y a la sociedad,
destacando las siguientes:
-
Se iguala la oferta y la demanda. Se produce sólo lo que solicite el cliente y como lo solicite. Se reduce el tiempo de entrega al mínimo posible.
-
Se reduce al mínimo posible el desperdicio, entendido éste como toda actividad que no agregue valor al producto o servicio generado o todo recurso que no sea el mínimo indispensable para alcanzar el objetivo.
-
La producción se realiza de manera continua, no por lotes. Los inventarios se reducen al mínimo posible.
-
Mejorar continuamente. De nada sirve tener controlada una situación, si ésta no se mejora ya que estaría en estado de estancamiento.
-
Primero es la persona. Son el activo más importante de la empresa.
-
La sobreprotección causa ineficiencia. Eliminar los sistemas “Just in case” o sistemas de seguridad.
-
Pensamiento global de largo plazo.
La
eliminación del desperdicio es el hilo conductor del Kaizen en los
procesos. Estos se clasifican (Hay, 1992) de la siguiente manera:
-
Desperdicio de sobreproducción. Producir más allá de lo que el cliente solicitó.
-
Desperdicio de espera. Es el tiempo en que los elementos del sistema están inactivos por falta de sincronía en el flujo o por cargas de trabajo no balanceadas.
-
Desperdicio de transporte. Tiempo desperdiciado por manejo innecesario.
-
Desperdicio de proceso. Actividades que no agregan valor.
-
Desperdicio de inventarios. Todos los recursos en inventario en espera de ser utilizados, tanto en la entrada, en el proceso o en la salida del sistema productivo.
-
Desperdicio de movimiento. Son todos los movimientos innecesarios en el proceso productivo.
-
Desperdicio de productos defectuosos.
En
la generación del Kaizen, la calidad pasa de ser una estrategia de
negocios a una concepción de rediseño de la estructura básica de la
empresa.
III.
LA
REVOLUCIÓN DE LAS 5S: UNA REVOLUCIÓN EN MARCHA
EL
MOVIMIENTO DE LAS 5S: INVOLUCRAMIENTO, COMPROMISO Y PROACTIVIDAD
La
administración para la competitividad en la actualidad es una variable
dependiente de una función de la TQM que está definida por el Kaizen.
El Kaizen ha establecido que la “administración de arriba hacia abajo”
no funciona, si las personas del extremo, quienes reciben las órdenes,
no están sintonizadas con la administración y su proceso
administrativo. Además, es imposible obtener todos los beneficios de la
administración de “abajo hacia arriba”, a menos que las personas de
“arriba” estén comprometidas con hacerla funcionar. En este
sentido, los negocios, deben ser conceptualizados como un deporte, en
donde unos administran, otros juegan y otros más apoyan, pero todos
ellos tienen que hacer su trabajo, si es que esperan que el equipo gane.
Este
efecto significa que los equipos que en verdad son efectivos, no tienen
ninguna estrella sobresaliente. El equipo verdaderamente bueno es más
que la suma de sus jugadores. En este concepto sinergético o
cooperativo, las empresas japonesas (donde el Kaizen culturalmente se ha
asimilado) y un importante número de empresas mexicanas y
latinoamericanas, están orientando esfuerzos sumamente importantes para
promover la participación de todos en las actividades de calidad que
propicien integración cooperativa de los equipos. Lo anterior, sin
embargo, no es tarea fácil. Por ello, se requiere activar uno de los
movimientos intrínsecos al Kaizen en las empresas y a su vez en los países
que lo han adoptado, el movimiento de las 5s.
El
movimiento de las 5S permite alcanzar un espíritu colaborativo,
transitando con esta estrategia de vitalización, de una actitud actual
de resistencia, inercia, evasión de responsabilidades, “trabajo
realizado con el mínimo esfuerzo” y además no colaborativo a manera
de “piedra de tropiezo”, para pasar mediante el involucramiento y el
compromiso a la búsqueda conjunta del éxito empresarial, social y
nacional con una actitud proactiva, en este complejo contexto global de
alta competitividad.
LAS
5S COMO CAUSA Y RESULTADO: LAS COSAS FÁCILES SON DIFÍCILES
En
un importante número de empresas mexicanas y latinoamericanas,
particularmente las PYMES, se exhorta a trabajar con organización,
orden y limpieza, sin embargo no existe un programa estructurado para
alcanzar el cumplimiento. Estos tres aspectos que son propiamente las
primeras 3S, parecen muy fáciles de hacer, entonces ¿Por qué son tan
difíciles? La respuesta es, son tan difíciles porque se ven muy
fáciles, de manera que pareciera que “se hacen solas” y entonces
nadie trabaja estructuradamente en ellas, incluyendo a la alta
dirección, que no articula las actividades y de ninguna manera, las
integra en un programa sistemático y coherentemente diseñado. Son
difíciles porque “la gente no comprende de qué se tratan realmente
las 5S” (Santiago Rojas, 1993).
Aunque
la mayor parte de los procesos de trabajo se hacen siguiendo
procedimientos estándares de operación (PEO), difícilmente una persona
ajena al sistema, estará
en condiciones de aprobar el trabajo si confirma que se cumplieron los
procedimientos mencionados, la única forma de decirlo es midiendo el
proyecto terminado y evaluar si el producto o servicio cumple con las
especificaciones. Si recurrimos al concepto tradicional, cuando las
características del producto están dentro de los límites de
especificaciones se dice que si cumple, pero si los procedimientos de
inspección y los equipos de medición no estuvieran funcionando esta
afirmación puede ser falsa. A menos que los aparatos de medición y
otras herramientas de inspección se mantengan en impecables
condiciones, los procedimientos referidos serán inútiles y no habrá
forma posible de saber si el trabajo fue hecho siguiendo los PEO.
En
forma muy real, se puede decir que no sólo la falta de aseguramiento de
que la medición y de que otros equipos de inspección se mantengan en
óptimas condiciones hace imposible decir si el trabajo fue hecho
correctamente; el hecho de que una empresa u organización sea incapaz
de mantener su equipo de medición e inspección en buenas condiciones
sugiere que también es incapaz de mantener el resto de su equipo y
procedimientos de operación en esas mismas condiciones, y por tanto es
incapaz de hacer el trabajo en general correctamente.
Los
procedimientos de operación más difíciles tienen que empezar por las
5S, aún cuando estas aparezcan como detalles insignificantes, como
cosas fáciles, es necesario que todos contribuyan para realizarlas.
Pareciera
paradójico y a la vez trivial, el planteamiento que se establece en el
título de este apartado, sin embargo tiene que ver con algo más
profundo, el impacto del cambio de un paradigma “...sustentado en el
pensamiento sintético y un enfoque de sistemas” (Gigch, 1989). Si
para poner en marcha cualquier técnica se requieren cambios en los
sistemas de la organización y en el comportamiento de los individuos
respecto de la propia organización, cuanto más tratándose de una
técnica del Kaizen que exige “búsqueda proactiva contra
[reactividad] a problemas; método científico contra prueba y error;
aprendizaje y apertura contra castigo, miedo y encubrimiento; una
gerencia responsable contra [la evasión de responsabilidad de una
dirección incuestionable]; retar el “status quo” contra mantenerlo”
(González, 1997).
La
resistencia al cambio se manifiesta en las organizaciones, y en toda la
sociedad. La administración occidental, por ejemplo, considera al viejo
refrán “Errar es humano y perdonar es divino” como un claro
síntoma de debilidad, porque de una u otra manera, “aceptar un cambio
es reconocer que las cosas pasadas no funcionaban bien, es decir se
habían cometido errores en primer lugar en el diseño, en la
planeación o en la ejecución” (Lathrop, 1995) sin embargo en un
sentido estricto, el contexto cambia y por ello los métodos,
estrategias y técnicas alternativas que habrán de generarse deben
adoptarse para responder al nuevo contexto, por ello, para el liderazgo
moderno debe estar dispuesto a aceptar errores en términos de
limitaciones o restricciones que habrán de ser superadas para afrontar
con éxito los retos del cambio actuando en consecuencia, “[comprometiendo]
al mayor número de personas en el proceso [de cambio]...aquí surge la
habilidad del verdadero líder, quién cuenta con la capacidad y
destreza para hacer participar desde el inicio a aquéllos que
directamente se verán afectados por la aparición de dichos cambios”
(Lathrop,1995).
Al
respecto Maquiavelo en el siglo XV reconocía que “no hay nada más
dificultoso, ni más arriesgado, ni más peligroso en este mundo que
hacer un cambio radical que opere” (Maquiavelo, siglo XV
referido por Lathrop, 1995).
Ahora,
si esta reactividad se manifiesta en las organizaciones y en los países,
es porque sucede en los pequeños grupos humanos, en el equipo de
trabajo, en la línea de producción y en los individuos como tales. De
aquí que el liderazgo proactivo, la concientización, la educación y
el entrenamiento serán la base para crear la nueva cultura social y
empresarial en un contexto de cambio continuo y más aún, cambio
permanente.
Mientras
que este liderazgo moderno no aparece en la empresa, se van descuidando
aspectos básicos y éstos a su vez redundan en ambientes de trabajo
disfuncionales: las personas ni siquiera se saludan, se ven éstas
agotadas, rendidas, con un ausentismo alto, los trabajadores no hacen
sugerencias para mejorar los procedimientos de trabajo y no parece que
éste les importe, las actividades de los grupos pequeños están
estancadas, la línea está ocupada en defectivos y retrabajos, y lo que
es más, en la línea, el equipo está sucio, las herramientas están
regadas y hay montañas confusas de partes y rechazos. Lo anterior es
reflejo de que las 5S no funcionan. Por ello éstas se convierten en un
primer indicador de que la organización se está rezagando en el Kaizen
o requiere la cultura de las 5S para empezar en el desarrollo del
apoderamiento y del llamado Humanware.
Cuando
se implementan las 5S, las cosas en la organización funcionan bien, de
lo contrario se está en problemas, pero esto no significa que las cosas
no funcionan si las 5S no se observan, más bien, significa que además
los grandes propósitos de la organización no se están cumpliendo y
que éstos y otros problemas están produciendo altos niveles de entropía
que han enrarecido las relaciones interpersonales y que como resultado,
las 5S están siendo negadas. En este sentido, las 5S son a la vez causa
y resultado.
LAS
5S PROMOTORAS DEL COMPORTAMIENTO RESPONSABLE
Las
acciones hablan más que las palabras o la práctica como criterio de la
verdad, es un principio de las 5S.
La
forma más efectiva de hacer que las cosas se hagan es no detallar como
deberían hacerse las cosas, sino fijarse muy bien cómo se hacen las
cosas en la realidad y después realizar los cambios en todo ámbito,
incluyendo en el lugar de trabajo. La forma de despertar a todos, es
hacerlos que participen, creando un sentido de imaginación y de logro.
En momentos como estos de globalización y competitividad, es crucial que las empresas inicien sus proyectos de 5S. La teoría detrás de ellas no es tan difícil, pero la teoría no significa nada a menos que esté acompañada de la práctica. Ensúciate las manos, encuentra los problemas y corrígelos, que dicho en términos de un proverbio Confuciano “escucho...[entonces] olvido, veo [entonces] recuerdo, hago [entonces] comprendo”.
La limpieza es la base para la educación. El aprendiz que desea aprender alguna artesanía, empieza por ella, así el científico, primero limpia el laboratorio. De aquí que la limpieza sea un vitalizador.
La dinámica de trabajo que plantea el contexto actual económico-productivo y la búsqueda del mejoramiento de la calidad de vida en un ambiente de globalización y competitividad, ha llevado cada día a que los lugares de trabajo adquieran roles que hasta hace poco en nuestros países, solamente asumía la familia y la escuela. Hoy con más intensidad las personas aprenden y/o refuerzan la base del comportamiento social en el centro de trabajo con entrenamiento in situ. En sus trabajos aprenden a manejar las cosas con cuidado.
Fig. 1. La Limpieza Medio Vitalizador:
Educación para un comportamiento
social favorable
Entre
más cuidadoso y atento sea alguien al inspeccionar su maquinaria en la
fábrica, es más probable que se dé cuenta de las pequeñas fallas
cotidianas, es más probable que atienda con mayor cuidado el equipo y
lo use adecuadamente. Éste habrá de ser el momento en que la persona
se encuentre en su mejor forma, cuando ve las situaciones claramente,
cuando está consciente y preocupada por sus compañeros de trabajo y
trata de hacer mejor sus tareas laborales.
Fig. 2. Proceso para el cambio proactivo
de pensamiento y de comportamiento
Cuando
las personas comparten esta experiencia en sus lugares de trabajo, y se
unen con sus compañeros para desarrollar el espíritu de trabajo en
equipo, cambia su actitud, su manera de pensar y la forma de actuar. Así
la organización, fábrica o el centro de trabajo, no es sólo un lugar
donde se hacen las cosas, es también un lugar donde se hace a la gente
mejor para todos los ámbitos: individual, familiar, laboral y social.
Si
dividimos los deberes en responsabilidades administrativas y de mano de
obra, desde el punto de vista del trabajo en sí, es claro que las dos
son distintas.
La
administración, entendida
ésta como los mandos medios y la alta dirección, tiene la
responsabilidad del producto terminado; por supuesto, pero el
trabajador, también un administrador, tiene una responsabilidad
diferente. El trabajador de línea no es responsable del resultado, pero
sí del proceso y es precisamente éste el que lleva a los resultados.
Por
ello, la mejor manera de garantizar el éxito en los resultados, es
establecer claramente los procesos que son responsabilidad de cada
empleado para que cada uno cumpla con estas responsabilidades de la
mejor forma.
Derivado
del nuevo paradigma gerencial se hace la crítica siguiente: un
administrador que únicamente impone reglas e insiste en que se cumplan
no tendrá éxito en los resultados, tales que éstos, estén acordes a
la sustentabilidad de los mismos para una respuesta a tono con el
contexto actual.
Lo
que se requiere es que las personas trabajen en equipo y se ayuden unas
a otras, desarrollen su trabajo con iniciativa y que cada uno esté muy
consciente de lo que hace y porqué.
Se requiere de un comportamiento responsable de todos y cada uno de los partícipes en los procesos de las organizaciones, en forma personal. Esta actitud que produce autocognición de la trascendencia, es impulsada por el movimiento de las 5S del Kaizen.
LAS
5S Y EL LIDERAZGO MODERNO
Las
5S de Kaizen se constituyen en
la actualidad como un movimiento que en el marco de la TQM y de la
sociedad del conocimiento, deberán ser maduradas como instrumentos de
la gestión de la calidad y vinculadas directamente con un conjunto de técnicas
para el incremento de la productividad en las empresas y en los países
que están emergiendo, para incidir en forma más significativa en el
concierto mundial.
La
implementación práctica y el éxito de las 5S son elementos básicos
(indicadores) a través de los cuales se expresa el liderazgo moderno.
Ese liderazgo que tenga la capacidad de interrelacionar el sentido
tecnológico con un fuerte sentido humano, que fomente volver a la
esencia, a las bases y a la naturaleza del hombre: El ser humano como
principio y fin de las instituciones y de las sociedades.
Las 5S implican un “nuevo estilo distinto de liderazgo” (Cupri, 1992). Promotor del “sentido de pertenencia y la colaboración libre y responsable hacia los resultados”(Casares, 1994). En un mundo posindustrial ese liderazgo, que es reclamado por la sociedad, es posible construirlo.
Los esfuerzos para desarrollar la gestión de la Calidad permanentemente, el seguimiento de un contexto cambiante que nos sitúa hoy como parte de una sociedad del conocimiento cada vez con una “mayor conciencia universal y ...más comprometida que nunca antes” (Etizioni, 1989 referido por Valdés, 1995), la utilización racional de nuevas técnicas y el movimiento de las 5S del Kaizen, están confirmando que es factible una mejor calidad de vida a través de un liderazgo que piense globalmente y actúe localmente. Los indicios se tienen, sólo falta llevarlo a la práctica mediante una actitud tenaz y persistente, la cual sintetiza majestuosamente Miguel de Cervantes Saavedra en su Obra del Quijote de la Mancha: “Suele suceder que en las causas casi imposibles el espíritu saca del ánimo inesperadas fuerzas” .
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Encontramos un contexto que demanda competitividad global de las empresas, lo que ha abierto las puertas a las nuevas generaciones de la gestión de la calidad y a un pensamiento gerencial proactivo, cada vez más amplio.
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La generación de la TQM es predominante en la gestión de la calidad madura, que incluye y asimila las anteriores, como tecnología de vanguardia subsumida por la primera
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Se ha desaprovechado y desconocido al Kaizen como formación universal de la calidad por parte de la administración occidental.
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El Kaizen produce un desempeño mejorado que está dirigido hacia la satisfacción de las metas funcionales transversales destacando el desarrollo del potencial humano y el desarrollo de nuevos productos.
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El Kaizen se perfila a consolidar un estilo orientado a procesos, que implica enfoque a las personas y una visión de largo plazo que se han dado en llamar criterios P: Disciplina, administración del tiempo, desarrollo de habilidades de lenguaje y comunicación, participación y principios morales, los cuales caracterizan al Humanware.
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El Kaizen ha trascendido el Japón y se expresa para toda la administración occidental en la TQM a través de la MCM, al ser ésta última una de sus herramientas. Sin embargo, el Kaizen es una sombrilla de prácticas administrativas y de manufactura inscritas en una filosofía de mejora continua basando su impacto en el Humanware y de gran influencia en la productividad y competitividad de un segmento de empresas en México, que requiere ser ampliado.
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Para el Kaizen es de suma importancia la formación de grupos con la finalidad de resolver problemas, aumentar la moral y el sentido de involucramiento, por ello, se establece una estrategia para respaldarlos. Sin embargo, la máxima orientación no son los beneficios económicos, sino la elevación de la moral y el sentido de integración y responsabilidad, lo cual produce un recurso humano multihábil, flexible y participativo, como mente y corazón de obra, que piensa globalmente pero actúa localmente.
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Como estrategia de vitalización del Kaizen, las 5S implican un concepto sinergético que impulsa un espíritu colaborativo, que empieza a ser considerado por algunas empresas en México, pero requiere ser intensificado.
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Las 5S representan un conjunto de mecanismos propiciadores del desarrollo, estructuración, ejecución e implantación de programas de organización, orden y limpieza en todas las empresas, pero particularmente las PYMES, para que a partir de ellos se prepare el terreno para la estandarización y la disciplina forjando una cultura empresarial productiva y sustentable.
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Mediante las 5S del Kaizen, se propicia un sistema de trabajo en el cual las personas comparten sus experiencias del propio proceso de trabajo, desarrollando un espíritu de trabajo en equipo, cambiando su actitud, su manera de pensar y la forma de actuar, sintetizado el cambio en un comportamiento responsable y autocognición de la trascendencia del papel de cada ser humano involucrado en el sistema sociotécnico.
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Las 5S implican un nuevo estilo de liderazgo moderno, promotor del sentido de pertenencia y la colaboración libre y responsable hacia los resultados con pensamiento holístico y capacidad sintética
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Sergio
Pablo Mariscal Alvarado
Es Ingeniero Industrial y Maestro en Ingeniería de Optimización de Sistemas Productivos por el Instituto Tecnológico de Sonora en México. Es Profesor-Investigador del Instituto Tecnológico Superior de Cajeme en México, en donde es titular de la Línea de Investigación en Gestión de la Calidad y Diseño de Experimentos. Ha desarrollado diversos trabajos en ésta temática y del ámbito educativo destacando: “Manufactura de Clase Mundial”, “Diseño de Sistemas Operativos en el Departamento de Tráfico y Logística de una Empresa Manufacturera de la región” y “Gestión de la Calidad, Ingeniería de la Calidad y Tecnología Estadística Aplicada a la Calidad” entre otros. Actualmente (14 de octubre de 2002) se desempeña como Subdirector Académico del Instituto Tecnológico Superior de Cajeme en Sonora, México.
Ramón
Francis García
Es Ingeniero Industrial con Maestría en Sistemas Automatizados de Dirección y Doctorado en Ciencias Técnicas. Ha impartido numerosos cursos de Posgrado en las asignaturas de Estadística, Diseño de Experimentos y Control de Calidad. Ha realizado numerosos trabajos de consultoría en diversas empresas. Ha sido Presidente del Comité Técnico Nacional Cubano de Normalización para las Técnicas Estadísticas y es autor de numerosas publicaciones de libros de texto. Actualmente es el coordinador de la Maestría y la Especialidad de Aseguramiento de la Calidad que se imparte en la Facultad de Tecnología de la Universidad de La Habana (ISPJAE), Cuba, presidiendo además su Comité Académico. Es miembro del Comité Académico de la Maestría de Dirección en el Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría” de la Habana, Cuba.